母婴用品红孩子跨界时尚家居

　　作为全国最大的母婴用品B2C平台，红孩子在创始的前几年时间内开始了艰难的品类扩张。

　　2006年，红孩子就已经尝试销售化妆品、家居、健康等母婴用品之外的其他品类服饰品牌商品，但相比于母婴业务，其他品类始终像是配角，不管是商品的种类、陈列还是站内促销方面，母婴一直占有相对强势的地位。

　　北京红孩子信息技术有限公司的创始人徐沛欣近来异常忙碌，因为正在测试的新购物平台缤购即将正式上线，他不仅发动公司员工为缤购提建议，也在微博上广泛征集网友们的意见，技术团队会尽快对那些好的建议做出响应。

　　缤购是红孩子全新的百货购物平台。和别的B2C网站拓展品类不一样的路径是，红孩子将成熟的品类垂直化梳理，以独立的站点呈现出来，而非像其他B2C一样将所有品类汇集成一个综合类平台。

　　缤购推出后，原来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚于是二次创业”。在过去的两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，甚至包括重构后台的技术架构。

　　目前红孩子的母婴用品只占整体销售额的一半左右，化妆品、食品和家居保健成为红孩子的成熟品类，而红孩子在品类扩张的过程中，用户群体由孕妇和年轻妈妈拓展至时尚女性。

　　徐沛欣的目标是，今年底之前，缤购的收入将超越母婴业务。

　　新品牌

　　红孩子母婴商城的老客户很容易发现，从2月26日开始，该公司网站上多了一个名为“缤购”的入口，点击后发现，原来的红孩子网成为了一个专业的母婴垂直网站，与之平行的是包含化妆、美食、保健、家居、厨电等品类在内的缤购网。之所以推出“缤购”，徐沛欣是看中了女性在互联网上的消费潜力，各种统计数据都显示，在电子商务中，女性占据着主导地位，“尤其是80后、90后的女性消费者，她们现在已经拥有了足够的购买力。”

　　对于近两个月“内测”的结果，徐沛欣感觉比较欣慰，“‘缤购’客户的增长速度很快”。而这一“变脸”也会是一个持续的过程，目前推出的是网站一期，公司会在一期的基础上根据各方面的反馈，进一步优化网站，到了6月份，将会推出网站二期。

　　值得关注的是，现在尽管是两个商城，客户仍然可以使用一个账户和购物车来进行操作，徐沛欣表示，“我们希望能尽量减少客户的操作转换成本”。而这一点至关重要，在公司未来的规划中，“缤购”将作为一个孵化器，承担起“母籍”的作用，不断地孕育和独立出“成年”的子品牌。“如果将来有别的品类做大，就再独立出去，例如食品做大就独立出食品品类、创意家居做大就独立出家居等等”，公司的未来将是若干个专业垂直网站的集合体，“每一个品类都很专业”。很显然，在这样的构思下，购物流程的设计将对客户的购物体验产生重要的影响。

　　也许连红孩子公司创立者在创业之初也没有想到，今天会是以这样一种方式来延展红孩子的发展之路——这是一个先有“孩子”(母婴商城)再有“母亲”(缤购商城)的过程，而未来再诞生出其他的“孩子”。

　　其实品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都打开了这扇门，而最简单直接的处理方式就是增加购物频道，不过对于红孩子而言，这并非“良策”。与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化妆、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果并不令人满意，其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。

　　而原因在于，长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，当当、京东在很大程度上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上，月增长会员量达30万人。

　　由内而外{page_break}

　　这场品牌的裂变并不像外表那么平静，实际上，内部变化从两年前就开始了，在这之中，红孩子公司其他三个创始人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的过程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的，“以前公司的状态可以说是无序的，靠‘拉’往前走，”一旦公司进入新的历程之后，需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动，红孩子公司已经过了“个人英雄主义”的时期。与此相对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。

　　CIO徐晶是红孩子公司第一个引入的职业经理人，“当初很多人并不理解，为什么要引入CIO上SAP系统，”徐沛欣解释说，我们正是希望整个公司的管理能够借助于信息系统进行流程再造。事实上公司所面临的选择不在少数，像坚持以目录营销为主还是转到以网站发展为核心也是关键性问题之一，关系到公司的资源向哪边倾斜、销售队伍如何建设等等。

　　现在看来，徐沛欣说红孩子公司是一个电商企业，选择的课题主要是何时进入大规模投入期。10年我们的多个系统上线后，我们认为这个时机到了。基于此，红孩子对目录销售运营体系进行了相当大的调整，撤消了部分三级地区分公司的目录业务，以后目录的服务对象更多的是那些已经成为我们会员的客户，打动年轻消费者还是依赖于网站。在网站方面，为了做双品牌红孩子公司还聘请了从美国回来的的技术人员，从底层技术架构层面进行了颠覆性的开发。与此同时，网站的销售队伍也从原来的销售队伍中专门独立出来。

　　为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围，在物流配送环节，曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。在公司成立之初，由于第三方物流体系和支付体系都不健全，所以需要自建物流提升竞争力，但现在的情况大不同，这两方面的发展已经相当完善，徐沛欣认为，可以把更多的精力和资源投入到网站自身，实际上，“物流公司的经营比电子商务的经营更复杂”。

　　在其他公司采用邮购目录+实体店的经营模式时，红孩子公司没有选择开实体店，而是采取了邮购目录+电子商务的销售模式，并选择了自建配送体系。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟，成为了领军者。不过这一次的“变”对徐沛欣自己来说，也无异于“二次创业”。

　　挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。在如此大举动的“变”之后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：“以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心，这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。”