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Gucci CEO:企业文化变革计划如何在转型中发挥作用

2018/1/3 15:28:00 来源: 评论(0)0 举报

Gucci品牌时尚

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  据世界服装鞋帽网了解,Gucci的CEO与记者聊了聊该如何创造有信念感的企业文化,产生创新的思维模式,这都是品牌成功转型的关键。

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  在记者与麦肯锡合作撰写的《2018年度全球时尚业态报告》中,五位品牌CEO与记者进行对话,探讨品牌该如何发扬企业文化,面对新兴科技的挑战,执行何种商业对策,才能在瞬息万变的时尚行业保持竞争力。第一位是Gucci首席执行官Marco Bizzari,他与记者就如何有目的性地创造企业文化进行对谈,并告诉我们品牌成功转型过程中,新的工作方式起到的重要作用。

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  记者:你的企业文化变革计划是如何在Gucci的转型中发挥作用的?

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  Marco Bizzarri(以下简称MB):确定品牌的定位之后,最重要的是要吸引适合的执行者。在时尚产业,“人”是一切的核心。只靠产品走不远,人才是创意与商业的核心。我要做的就是确保人们能够建立起包容所有人的、以尊重为基础的企业文化。这样才能吸引更多的人才,促进团队合作,并保持公开透明。

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  你可以拥有最棒的策略,但如果企业文化不够强大,这样的策略也无法执行。最难创造的是企业文化,因为文化关乎于“人”。人们每天都在改变自己的行为、态度和看法。你需要把文化看作是动态的,团队里有人需要有践行文化的先行者。你需要向人们表明你坚信这个文化所代表的一切,并表明你会裁掉所有不尊重这种公司文化的人。

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  如果我能在公司里创造出这样的文化,而且我也认为现在Gucci已经如此——那么才会有人才愿意加入我们。时尚行业很小,信息流通很快,所以被Gucci的企业文化打动的人,尤其是最好的人才,总是愿意给我们投简历。因为他们知道,品牌做得很成功是一方面,另一方面我们的工作方式也很好。我在公司呆了很久了,可能有点习惯这种文化了,但如果你退一步看,会发现公司的所有人,这些年轻人,都骄傲地穿着Gucci的设计,自然地面带微笑。这种围绕产品与业务激发的活力和创造力,是能够孕育成功的。其他公司也能在每一季做出对的产品,但是他们无法复制我们的人力资源。这就是区别所在。

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  记者:你是如何亲身参与到这种企业文化中,并起到榜样作用的?

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  MB:我尝试推动所有人都去冒险和犯错——当然,当他们真的犯错我也不会开除他们。当然了,如果同样的错误犯两次就有问题了。这与你的过去、你的经验有关。这不是纸上谈兵就能说服大家的。你需要每天展示自己真心坚信这些价值观。

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  记者:你之前设立的目标现在完成了。这就是你提到的“最后一块拼图”吗?

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  MB:是的。我的意思是这就像写书一样。你会写很多不同的章节,这些章节之前是相互联系又彼此不同的。Gucci也在书写不同的章节。每一场发布会,Alessandro都通过设计书写不同的章节,我们则是通过商业上书写不同的章节。我们每日都在努力,改变工作流程与组织文化——我们还没结束。

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  有时候,你的经验会让你固步自封。两周前,我在那里进行了七天的学习,受到这些新想法的轮番轰炸。明天,我们整个公司会去特雷维索(Treviso)参加团建活动,因为我们想确保公司的组织结构会发生实质性改变。你需要用全然不同的方式工作,最终的决策者或许未必是组织中最高级别的管理者,而是拥有最多相关知识的人——他可能是个25岁的孩子!在赫瓦尔岛(Hvar)上有这么一次活动,与“奇点理论”提出者雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil)以及彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)等科学家创办的奇点大学(Singularity University,由Google与美国宇航局NASA等组织共同支持,致力培养未来科学家)有联系的初创公司创业家们认为,未来应该有不一样的教育模式。由于当今技术变革的速度太快,你无法仅仅依赖你在学校学到的东西,所以大学教育以及学校教育孩子的方式已经过时了。

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  记者:与年轻人的互动似乎成为你的重要策略,“千禧一代”的客户群占比超过半数。

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  MB:我们成立了一个名为Comex的执行委员会,其中我创建了名为Shadow Comex(意为“影子Comex”)的团队,成员年龄在30岁左右,我要求他们和我的其他同事讨论同样的话题,看看两边能得出什么不一样的结论。这只是提出问题、获取不同看待事物的方法的途径之一。

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  最聪明的人没来为你工作,尤其是科技、数据科学等领域最聪明的人才——那他们都在哪里?你需要寻找他们。或许不能与他们签署常规的劳动合同,你需要尝试用有趣的方式在公司外部找出这种创意人才。如果你想通了这点,就不会一味地招聘和雇用人才了。你可以通过互联网挖掘身处印度或其它任何角落的人才,你能通过竞赛性质的项目,从优胜者中找寻人才。例如,我可以让十支散落世界各地的团队,各想一个实体店产品陈列方案,将1万美元奖励给最出彩的团队。

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  这个思路的本质是通过多样化的方法发挥组织能力。我知道很多大公司都发了疯似地努力寻求人才,但往往找不到合适的人,尤其是在寻找零售人才的时候。寻找零售员工是一个行业大问题。你得用不同的眼光看待事物,因为这个行业、这个世界变得实在太快了。我认为,管理企业的“老方法”已经走到头了,尤其对那些还墨守成规的CEO们来说。我们也是人,人性本来就倾向于不创新,我们倾向于保护自己过去的成就。

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