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李宁库存居高不下 新品被迫以八折销售

2013/1/14 18:26:00 来源: 评论(0)18 举报

库存运动服装李宁

 

  解决高达36亿元库存与账款问题,重建与经销商的关系将是李宁公司重获生机的第一关。


  库存已成为所有运动服装品牌共同面对的大难题,而最急于解决的是李宁公司。


  李宁公司的财报显示,截至2012年6月,公司库存已达11.38亿元,而从应收账款来看,压在经销商环节的库存更高达25亿元,两项相加几乎和同期收入38.3亿元持平。如果不能在年底解决2010年转型失败所产生的巨大库存,李宁公司的整个经销渠道都可能被巨大的应收账款拖垮,其新一年的销售计划也将受到影响。而一旦经销商在还款压力下被迫自行展开消库存行动,李宁公司的品牌和整个价格体系都将动摇。


  这就是创始人李宁亲自上阵后所面临的难关。过去两年,李宁公司品牌转型失败,后遗症凸显,库存高企,投资人高盛退出。此后,公司展开一系列自救动作:关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血等等。在TPG入主李宁公司五个月后,早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。


  2012年12月17日,李宁公司发布公告称,董事会批准“渠道复兴计划”全面实施。公司将支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道,以及透过具针对性的复兴方案,重组经销商的应收账款。李宁公司计划以抵消应收账款方式,一次性投入14亿到18亿元。公司预计2012年出现亏损。


  按计划,消库存是恢复经销商现金流的开始,接下来李宁公司还将对渠道进一步整合,但否认将加大自营店建设。这显示公司正努力重建与经销商关系。李宁公司执行副董事长金珍君在接受财新记者专访时称,公司将改变过去批发性的运作模式,要以消费者和零售为导向,加强对订货会及前端销售的控制。


  另一边,全国各地李宁品牌和工厂店的“低折扣”仍在继续,急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量?作为品牌商,回购的库存如何处理,是否会对品牌造成负面影响?这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。


  18亿救渠道


  2012年7月,李宁公司原有管理层大换血,来自TPG的金珍君担任李宁公司副总裁,负责内部运营。新管理层甫一上台就提出新的三个阶段性规划,第一阶段规划即首先关注渠道和存货,此后拓展为李宁公司所称“渠道复兴计划”。


  计划在2012年12月17日得到李宁公司董事会认可后全面实施。李宁公司方面解释无需支付现金,只是抵消现有经销商对公司的应付账款。金珍君在分析师会议上还提到未来无需就更多“渠道复兴计划”提供额外开支,称14亿到18亿元的预留量已经足够。


  公告一出,市场反映不一:麦格理随即调高李宁公司的目标价格至7.15港元,给出“跑赢大市”评级;瑞银称李宁公司主要风险已解除,维持“买入”评级和6.5港元目标价格。


 


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  瑞信和国泰君安则对此表示怀疑,分别给出“中性”和“减持”评级,目标价下调至4.30港元和3.92港元。瑞信的报告指出,有鉴于李宁公司2012年6月底的应收账款为25亿元,相较2010年底的16亿元出现急升,并不确定14亿至18亿元支出是否足够应对库存问题。


  事实上,根据李宁公司2012年半年报,除去应收账款25.16亿元,李宁公司尚有库存11.38亿元。对未来销售的预期亦不乐观,库存拨备达22.28亿元。国泰君安报告预计李宁库存回购资金最终将达到30亿到40亿元,未来一年仍可能面临亏损。


  一次性巨额投入的后果是亏损,李宁公司在宣布实施“渠道复兴计划的”同时即发布了“盈利预警”,宣布2012年将亏损。瑞信预计亏损可能高达19.73亿港元。


  然而,对于18亿元可能的效果,市场判断和李宁公司的计划有差距。李宁公司的一位公关人士向记者分析:“14亿到18亿元账面上是消库存,抵消账款,实际是公司和经销商各自承担一些损失,目的是盘活渠道。”


  现阶段经销商面临高库存,已经无力支付公司欠款。在运动鞋服行业,品牌公司和经销商间贸易的回款周期一般是90天,即经销商提货90天内付清全部货品尾款。


  但近年来,前端销售缓慢,货卖不出,回款延后现象在服装行业非常普遍。“现在哪个经销商也做到三个月给钱了,我们这边有拖到八个月的。”国内一运动品牌公司高管告诉记者。而李宁公司的数据显示其应收账款的周转天数已从2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。


  现金流压力迫使经销商不得不缩减订货量。财新记者统计过去两年八个季度李宁公司产品订货会数据发现,除2011年二季度鞋类产品出现价格和数量的单位数增长,整体产品的订货金额、价格和数量均呈下降趋势。


  2012年四季度订货更显惨烈,订单金额高双位数下降(通常指20%到30%的降幅——编者注)。其中,鞋产品订单金额和订货数量低双位数下跌(超过10%的降幅),平均零售价格下降了不超过5%。服装产品的订单金额及订货量跌幅也超过20%,平均零售价格也有所下降。


  “旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”,积压的库存成了经销商和公司共同的噩梦。金珍君称,这次针对经销商的支持政策包括回点返利、清货补款和退货。此外,还将对经销商培训,就门店网络的开设给予更多指导和支持。单一经销商采取何种政策将视情况而定。“我们跟经销商合作不分大小,主要针对运营情况比较好的经销商。”


  上述接近李宁人士指出,14亿到18亿元的估算,是按现在的应收账款和存货及未来销售的最坏预期计算。最迫切的目的是帮助公司和经销商恢复到相对健康的账期,消除旧库存的同时可以补充新货。


 


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  过去几个月,李宁已和个别经销商在库存、应收账款以及新货上架上做出调整。李宁公司承诺原有经销商欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。对新品推广则采用试点、小范围上货,依据销售情况确定产品组合即所谓“英雄款”后再推广。


  和经销商的沟通以及试点能否在全国经销商中推行,成为市场关注重点。金珍君指出,公司已经开始和排名前20位的经销商展开讨论,而这部分经销商占到公司销售的50%到60%份额。针对小经销商,李宁公司给出的最大支持是不再压货。参与“渠道复兴计划”的经销商将因此承受一次性重大的账面亏损。一些分析报告指出,计划实现依赖于公司和经销商在磋商后能否在分摊损失上取得共识。


  账勾销了 货怎么办


  14亿到18亿元用于从经销商回购库存,抵消应付账款这样的方式堪称大胆。消息显示,已经达成的回购,价格大体在四到五折之间,这样的价格普遍高于经销商对外的甩货价。


  通常,运动品牌库存清理并非如此极端,主要以两个主体推进,经销商打折销售,公司方面则建立折扣店和工厂店清理。


  李宁公司北京地区的一位经销商告诉记者,目前尚未参加计划,库存主要通过打折自己消化。他反映,很多经销商的折扣策略早在2011年就显现出失灵,小的经销商现金回笼困难,被大经销商和李宁公司子公司兼并。而李宁公司2011年财报显示,半年内经销商数目由63家缩减为57家,到2012年6月进一步缩减为52家。


  一些经销商已经等不及李宁公司回购。消息显示,就在李宁公司提出计划前半个月,广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。


  和经销商的减少相比,关闭门店的数量更大,截至2012年6月,关闭门店数目达1200家,即使加上新增的248家店铺,现有门店数也回到了三年前水平。


  另一边,公司用以清理库存的折扣店和工厂店却快速增加。2012年半年报显示,李宁正按计划建设工厂店和折扣店,截至2012年6月,共有271家工厂店和394家折扣店,和2010年底相比翻倍——当时工厂店133家,折扣店180家。财新记者走访北京多个李宁工厂店,折扣已降至三折,部分表明新品的货品也正以八折销售。媒体报道称,武汉、南京的李宁工厂店也正以三折销售。


  对于工厂店和折扣店低折扣销售对市场价格的冲击,金珍君表示,折扣产品和新品的消费群体不一样。“关键是门店能够上新品,我们现在已经确定了对经销商快速补货,保证新品上市。”


  这一次,李宁公司的“渠道复兴计划”从库存积压和应收账款下手,最终仍面临回购产品怎么处理的问题。在分析师会议上,亦有人担心,这会导致经销商和公司在产品处理上可能出现相互蚕食市场的情况。


 


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  对此,金珍君称,回收的货品将通过已经建立的清货渠道,如工厂店和折扣店消化。正价店则会保证新品上货,逐步降低折扣产品占比。如果清货之后,还有退货产生,还将考虑体系外的清货渠道,可能是国外、也可能是国内的渠道,或考虑捐赠。


  体系外清货渠道的使用,品牌运动企业一贯小心,一旦库存低价流入市场,品牌价格体系将受到冲击。晋江是中国第一大运动鞋服生产基地,当地纺织协会副会长陈伟进指出,这一两年来,帮助企业消库存的公司生意非常好。“这些公司一次性买断一批库存,现金支付结算,销路自己找。”


  但知名企业为了避免库存冲击市场,影响品牌,通常都跟消库存公司签合同,保证库存销往海外。江苏一家库存清理公司邹经理告诉财新记者,现实中根本无法保证外销:“消库存很简单,我们去见老板选款式,谈价格,一般都比市场销售价格低10倍。”销售风险也由库存清理公司自担:“都是一次性买货,有人要就卖,不管国内国外。”


  消库存八仙过海


  李宁库存高企、订单下滑只是整个运动服装行业运营情况恶化的缩影。从国际品牌耐克到国内安踏、匹克等一众品牌均面临类似问题。


  耐克2013财年二季报(2012年9月至11月)显示,大中华区营收下滑11%,而截至2012年5月,其库存达33.50亿美元,和2011年同期的27.15亿美元相比,增长了23.39%。


  国内其他品牌的库存压力也日渐增大。以匹克为例,2012年上半年库存继续周转率从49天增加到86天,存货从2011年底的4.21亿元上升至5.29亿元,涨幅26%。匹克此前提出的压缩渠道层级,收紧销售预期的改革未见成效。


  对于全行业面临的库存问题,金珍君认为根源是中国市场发展不完备,长期以来运动品牌公司形成了“只管批发,不管终端”的理念。而经销商在门店建设方面也缺乏培训和认识,“整个行业根本没有商业模式可言”。


  在此理念下,订货会变成了批发市场,经销商看着办,公司为了保证销售,对经销商压货也早已不是秘密。金珍君介绍,2000年前后,中国的运动服饰是空白市场,增长快,经营模式粗放,大家比着开店。但随着市场成熟,整个运动品牌市场已经过度竞争。“国外成熟市场大企业三到四家占市场份额的70%到80%,但国内品牌太多了。”


  多位采访对象也指出,运动品牌开始面临产能过剩始于2008年奥运会后,库存激增也已持续两三年。但在金珍君看来,很少有品牌企业愿意正视库存问题,以至于情况一再恶化。


  粗放式经营一旦遇到销售问题,从渠道和销售上减库存困难重重,最终一步的清理库存,各类公司有不同方式。


  前述邹经理介绍,渠道上的库存是能从账面上看到的库存。而他们做的库存产品很多直接从代工厂买来,根本不会体现在品牌服装公司的账面上。在他接触的企业中,强势的品牌商如耐克和阿迪达斯,通常选择将一些库存转嫁给代工厂,这样公司的账面会好看些。“公司找点由头就说有质量问题,全部退给代工厂,现在这种情况比以前多。” 整个行业已经形成了经销商拖延账期,品牌商再往上游代工厂商压库存的情况。“经销商卖不出去,最后把货还给公司走人,服装公司收货时说质量有问题退给代工厂,很多尾款没结清。”


 


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  清库存公司往往能以非常低的价格从代工厂拿到国际名牌,产品不愁销路。“耐克、阿迪达斯、锐步的款式,一款卖出几万双甚至十几万双不成问题。”邹经理说,某些中等品牌公司也是其客户,但目前业内还没有人给李宁等大品牌商消批量库存。


  在他看来,李宁这样的国内大品牌不好接触,“想谈个价格找这个找那个都定不了,销路也不好。”


  一些公司已在订货环节收缩。耐克首席财务官Don Blair曾对媒体表示,为了严格管理流入中国市场的新产品数量,主动取消了订单,减少了期货。


  李宁公司也采取了类似措施,金珍君指出,公司已主动减少了订货会上的产品数量,同时对订货流程做出调整。


  对于李宁公司以及整个运动服装行业的未来,金珍君摆出一个纯净水瓶盖子,围着瓶盖画了一个大圈说:“本来运动品牌市场应该是这么大,运动品牌把市场扩展到了这么大。未来市场成熟应该回归运动品市场。”

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