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童装品牌博士蛙:品牌成功的“三级跳”

2011/7/28 9:15:00 来源: 评论(0)63 举报

童装 品牌 博士蛙

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  纺织行业是上海的 “母亲工业”,在上世纪八九十年代,外贸服装代工也曾盛极一时。随着劳动力成本提高、原材料价格上涨和市场竞争加剧,外贸代工在上海日子越来越艰难。金融危机来袭,实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。


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  博士蛙,这个曾经的外贸代工大军中的一员,经数次主动创新转型之后,如今已成为全球市值最大的儿童消费品开发商和零售商,市值一度达到150亿港币。


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  博士蛙缘何能顺利转型?这一样本对民营企业做强做大有何借鉴、对上海品牌发展都市产业有何启示?带着这些问题,记者走进博士蛙国际控股有限公司。


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  第一跳:从外贸代工到自创品牌


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  调查实录:上海外高桥保税区,有一幢10层楼的厂房,博士蛙总部就设在这里。公司董事局主席、总裁钟政用,在创立博士蛙品牌之前,管理着一家做童装的外贸加工企业——上海荣臣集团公司。“当时政策是出口导向,做外贸代工是件很光荣的事。”上世纪80年代末90年代初,荣臣一年到头订单不断,产品逐步外销到日本、澳大利亚等,每年为国家创汇上千万美元。说起当年的景象,厂里的老师傅自豪地说:“除了棉花加工不做,从纺线到织布、染色,全部是阿拉自己做。”


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  到了1996年,荣臣年出口额达数千万美元,但钟政用已经感受到压力:人民币升值、原材料上涨,外贸前景并不乐观。更何况,国外童装品牌也开始进入国内市场,这促使钟政用开始思考自创品牌,以打开国内市场。


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  这一年博士蛙品牌正式创立,之后,推出系列童装产品,并在全国各地的百货商厦设专柜销售。同时,外贸代工业务被砍掉一半。这可视作是博士蛙的“第一跳”。


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  启示之一:做低端制造,路会越走越窄;自创品牌虽艰难,却能把握自己前途。


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  做代工,不用挖空心思打品牌,只要拿到订单,埋头加工就行。博士蛙从外贸代工转为自创品牌,要有莫大的勇气。


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  钟政用多次到日本考察,他发现,自己代工的童装在日本的售价高出成本数倍。去日本的童装企业参观,都不见工厂,只看到设计室。日本企业注重两点:研发设计和品牌营销,这恰恰是微笑曲线翘起的两端,附加值最高。而外贸代工是附加值最低的部分。钟政用由此得出结论:“埋头做制造,只有10年出路。如果有品牌、有设计、有销售通路,那么30年都有饭吃。”


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  在钟政用眼里,这就是低端制造业与现代服务业的区别:“低端制造业干的是看得到的事,照着别人画好的图纸生产就行;现代服务业干的是看不到的事,全凭自己去创造。”那个年代,外贸代工还很红火,赚钱容易,有谁愿意放弃唾手可得的东西而从头干起呢?钟政用就有这个远见。{page_break}


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  第二跳:从单一品牌到多品牌并举


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  调查实录:在推广“博士蛙”品牌的过程中,钟政用发现国外的 “米老鼠”、“加菲猫”等童装品牌,无不是先有影视动画,再有衍生产品,两者相辅相成。于是,他找到出版社,联合出版 “小青蛙报”;宣布投入1000万元,请上海美术电影制片厂做一部“世界上最好的动画”。


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  这些在当年属大手笔的创意,让博士蛙登上了多家大报的头版。可惜,决心和投入并不一定带来回报。上世纪90年代中期,国产动画还是“大闹天宫”、“三个和尚”的表达方式,自然被大量进口的欧美、日本动漫淹没,博士蛙的动漫之路难产了。


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  这一阶段是博士蛙最为艰难的时刻,转型似乎转到了绝路上:自有品牌没能打开销路,百货店设专柜需要持续投入,工人在等着发工资。一位博士蛙员工告诉记者:“老板没什么应酬,每天都在公司熬到夜里一两点。”博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。


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  于是,钟政用思考着再次转型。2005年,博士蛙拿下华纳兄弟“哈利波特”品牌授权,可以开发、制造和销售4岁—14岁的儿童服装及配饰。博士蛙设计出超过200种产品,一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷告诉记者,几乎每个孩子在看完影片之后,都梦想穿着哈利波特的衣服,用哈利波特的杯子喝水。2006年8月,博士蛙又拿下“网球王子”授权,短短2个月后,首批设计产品赶在“十一”黄金周上市,家长带着孩子排长队购买,一周销量达200万元。 之后,博士蛙陆续签下了NBA、巴塞罗那、尤文图斯和曼联等国际品牌,赢利拐点立现。从单一品牌到多品牌并举,成为博士蛙的“第二跳”。


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  启示之二:只有找到适合中国市场的商业模式,自创品牌才能进一步发展。


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  博士蛙想学“米老鼠”,但此路在中国不通。没有影视卡通形象领衔,博士蛙就花大力气搞产品设计。据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍:“1997年,博士蛙专门引进了日本设计师,开出50万元的天价年薪。1998年,又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。”尽管设计理念、技术工艺已可与国际大牌比肩,但博士蛙的销售一直不温不火。


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  什么样的商业模式,能够托起儿童用品的中国本土品牌?钟政用用了9年的时间来思考,逐渐意识到:自创品牌不能单打独斗,必须和国际授权品牌一起做,才能打开销售通路,通过快速拓展专卖店,扩大自创品牌的影响力。


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  这种商业模式有两个关键点:一是博士蛙没有为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销,而是找当红的国际大片或动漫形象做授权品牌。做经销没有定价权,也学不到东西;做授权是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品,完全自主,何况授权费并没有想象中那么贵。二是一旦找对了授权品牌,一般没有竞争对手,所得赢利用来反哺自创品牌,一起来做大市场。{page_break}


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  第三跳:从上下游都做到专攻渠道建设


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  调查实录:品牌不愁了,渠道就成了关键。传统百货渠道的毛利空间很小,钟政用决定同步开设独立店。


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  钟政用在日本Akachan365婴童商店,看到里面摆放着丰富的儿童产品,可以实现一站式购物,让他印象深刻。2004年,上海港汇广场开出了第一家博士蛙365生活馆,销售包括童装、婴儿护理、儿童日用等在内的3000多种产品,做父母的不需跑很多店就能一站购足。


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  博士蛙365生活馆这一业态被复制到全国各地,每年销售增长都超过20%。同时,借助新技术新媒体,博士蛙相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态,形成一个层次分明,立体交叉式的销售渠道。


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  2008年,金融危机来临之前,由于原材料价格大涨,钟政用大胆决策,将博士蛙的生产工厂全部出售,专注于产品设计、品牌培育和渠道建设,并首倡“反代工”模式,在日本注册了“Baby2”品牌,委托日本企业加工,再返销中国市场。博士蛙的“第三跳”,彻底从制造业转型为“轻资产”公司。


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  此后,博士蛙驶上了快车道。2010年9月29日,博士蛙成为国内儿童消费品行业首个在港上市企业。据博士蛙首席行政官吕奕昊介绍:2010年博士蛙总收入提升至14.1亿元,同比增长123.5%;净利润2.51亿元,上升106.9%。多品牌和多渠道带来了多重利润。


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  启示之三:向价值链的高端走,是上海企业化解高企商务成本的必然选择。


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  博士蛙得以真正做大做强,在于金融危机来袭时,大胆砍掉了制造业务,像日本企业那样专注于设计研发与渠道建设。而在上海这样的商务成本昂贵的城市,不想被成本压垮,向产业链的高端走、赚高附加值的钱,是个必然的选择。


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  据记者调查,博士蛙2007年制造等业务收入占总收入的55.8%,毛利率为17.6%,2008年制造等业务毛利率仅有3.5%,砍掉制造业务之后,2010年博士蛙总毛利率提升到44.4%。彻底告别赖以起家的低端制造,钟政用是这样说的:“企业的精力是有限的,我们要把重心转向更有战略意义的销售通路。这就是有所为、有所不为。”


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  事实上,博士蛙365生活馆和主力店的建立,让企业对渠道的把控能力大大增强。在刚闭幕的第7届中国国际动漫游戏博览会上,日本综合玩具厂商多美宣布将进入博士蛙渠道销售。截至目前,博士蛙已经拿下10多个总代理和总经销的原装进口著名品牌母婴用品。得益于品牌、设计和渠道这三方面的核心竞争力,博士蛙实现了从代工企业到国内最大儿童消费品开发商和零售商的“凤凰涅?”。


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  上海能不能出更多的“博士蛙”


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  记者手记


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  在博士蛙采访,记者常会想起一个问题:上海能不能出更多的“博士蛙”?


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  上世纪计划经济年代,上海的服装、轻工产品独步天下,出过很多响当当的名牌。然而,当市场经济风起云涌时,这些名牌大多数湮没了。博士蛙生于上海,成于上海,而今走向了全国,拓展于海外,说明上海这块土壤依然有催生都市工业名牌的养分。


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  没有钟政用,就没有博士蛙。就像苹果的乔布斯、联想的柳传志和阿里巴巴的马云,一个成功企业的背后,都有一个重要的企业家。尤其是在充分竞争的日用消费品行业,在民营企业能够长袖善舞的领域,企业家的作用不可或缺,也无可替代。


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  在上海,产业的引导与集聚,大部分政策是针对企业设计的,如创业基金、财政补贴、政策贴息、上市奖励等,较少为企业家量身定制;而针对企业领军人才的政策,又大多是海内外引才计划,较少考虑本土企业家的培育机制。海内外引才固然重要,但在一片出不了很多本土知名企业家的土壤上,又如何让“外来的和尚”念好经?


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  从根本上讲,政策是培育不出企业家的,只有靠市场风浪摔打,才能锤炼出真正的企业家。上海在选拔、培养国企领导人上有一套成熟机制,而大多数民营企业家在成名之前,基本属于“野蛮生长”。


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  可见,作为政策制订者、产业引导者、市场管理者的政府部门,在营造适合更多 “博士蛙”生长的政策与市场环境上,应该可以更有作为。

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