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人才:战略核心在理念

2012/11/24 15:00:00 来源: 评论(0)5 举报

人才核心理念品牌营销

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  在短缺经济时代,“洗脚上田”的农民企业家支起几架脚踏缝纫机就可以开工厂了,做出衣服来就有人抢购。


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  报喜鸟集团董事长吴志泽说过,“当十二级大风刮起来时,猪都会上天。”


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  而用杉杉董事长郑永刚的话说,“那时候,我们一些部门经理已经不可一世了,许多人要托关系才能订到我们的西服,不但提前把货款打过来,还要排队拿货。”


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  当挣钱非常容易的时候,没有人觉得人才缺乏,因为那个时候不需要人才。


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  当人们解决了遮体保暖的基本需要后,对服装的要求也逐渐提高,市场上的货品也越来越丰富,选择余地也扩大了。


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  这个时候,老板们发现,衣服做出来就有人买的日子已经一去不复返了。人们开始追求质量,那种回家还要自己加工的“一针扣”服装已经不行了。


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  当产品质量上来了,人们又发现,为什么别人的衣服式样比自己的好看?


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  产品质量没问题了,设计开发就成为产品和品牌的灵魂。


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  “中国服装业的设计开发还停留在抄袭、模仿阶段。做得较好的企业,也只是刚刚开始有一点自己的风格。”步森服饰股份有限公司总经理王建军说:“市场变化太快,大环境让大家都变得浮躁,难以静下心来潜心研究整个服装业的变化,更难以让品牌沉淀,谁都不愿花太多时间在价值链高端去打磨。”


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  依文服饰董事长夏华认为,中国服装业真正原创的颠覆性的设计太少了,设计上都是“微创新”。


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  显然,微创新无法真正影响世界时尚界,也无法改变我们在价值链设计端的地位。


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  说到底还是人的问题。


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  夏华认为,“我们的设计师缺乏耐力,不能沉下心来做事情,也缺乏将祖宗留下的文化装入自己思想并融入体验中去的基本功,更纠结的是,他没有高端顾客的生活体验,就像没有打过高尔夫球的人去为打高尔夫球的人设计服装一样。”


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  没有高端顾客的生活体验,不是设计师的问题,而是因为他的老板没有支付他足够的钱让他去体验。


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  爱马仕的丝巾设计师可以出去旅游三年工资照发,没有人催着他回公司上班,只要他最后能交上作品就可以了。


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  雅戈尔服饰董事长李如刚曾经说过:“如果你的员工只穿得起几十几百元的衣服,而他每天做的都是上万元的西装,他是不可能做出好品质的。”


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  人才不是从天上掉下来的,有需要,受尊重,人才自然会出现。


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  可喜的是,目前中国服装行业中,许多有识之士不但认识到了人才的重要性,而且在实践中走出了一条中国服装业的人才之路。


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  作为森马旗下童装品牌巴拉巴拉的掌门人,徐波的经历非常典型。


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  大学毕业后,徐波选择来到轻工业比较发达的温州,为了找到适合自己的岗位,在各种招聘会来往穿梭,足足找了两个月。


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  至于来到森马,徐波说:“那也是机缘巧合,当时本来是去另一家企业应聘,不过阴差阳错地进了森马。”森马先进的经营模式,董事长邱光和的经营理念,以及团队、文化等都让年轻的徐波深受震撼。“至今,我依然非常感谢森马给了我一个很大的空间和平台,让我学习、成长。


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  2002年1月,森马集团董事长邱光和给了徐波一支优秀团队,让他运营“巴拉巴拉”童装。当时,温州的童装企业规模普遍较小,生产的童装基本在专业市场销售,或在商场以专柜形式出现。


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  不过巴拉巴拉并没走老路,徐波借鉴了森马的发展经验,将虚拟经营引入巴拉巴拉。公司主抓设计研发、营销、品牌建设,生产则委托加工。并引入加盟连锁,结果第一年就开出了50余家连锁店,成果显著。


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  几年来,以徐波为主帅的“巴拉巴拉”成功拓展了国内三大童装消费市场:北京、上海和武汉,并带动了周边市场的发展,写下了属于自己的销售神话,2005年巴拉巴拉童装工业销售产值超3亿元。产品从最初以服装为主,现陆续延伸到童鞋、童包、眼镜、手表、玩具、饰品类等,丰富的产品系列满足了儿童生活、穿着的时尚需求。


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  不论是做基层工作还是做主管的工作,徐波认为年轻人应该是一种“宁可怀才不遇,不可遇而无才”的态度。首先要有务实的心态,是金子总会发光的。其次,积累很重要,根深才能叶茂,没有细微的基础就没有成就。另外还要给自己设定目标和方向,毕竟一艘船,如果没有方向,那么无论驶向哪里都不会是顺风。


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  成功创业的路上没有风平浪静的,人们想要成功就总得先从基础做起,只有把基础打好了,将来的创业道路才会走的更长远!


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  利郎总裁王良星对人才的谦卑、宽容、分享和耐心流传甚广。接触过王良星的人都知道一个情况:他跟客人握手,从来都是双手迎上去,握得很有力,态度非常谦卑。


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  2010年4月,利郎新到一位重要人物——新任首席运营官栾熙忠,国美电器的前副总裁。在栾熙忠多年不断变换的职场身份中,王良星总是不断地出现在他的身边。“王总每次到北京我们几乎都见面。”栾熙忠在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观,“他真正的能够把服装业当作生命来经营”。


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  栾熙忠对一件事印象特别深刻:有一次,几个人去王良星家看一件他从外地“淘”来的裤子,但到家里后却到处找不到,最后从洗衣机里把裤子搜了出来。王良星为了马上展示给大家看,当即把湿漉漉的裤子穿在身上。正是这份感动,栾熙忠加盟利郎。


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  在利郎众多高管中,最传奇的要数胡诚初。王良星挖他大约用了8年时间。1998年4月,利郎处于艰难的转型期,王氏三兄弟多年屡次邀请,胡诚初终于心动加盟利郎。胡诚初临危受命,但很快将自己在品牌推广、公共事务处理的独特优势,成功地辅佐王氏兄弟走出短暂的难关。回想在利郎的十多年,胡诚初认为,王氏兄弟的授权与信任,是他敢于放手一搏的基础。


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  谈到人才,舒朗总裁吴健民说,“当其他企业都在缩编、裁员的时候,舒朗不仅不裁员,还大举招聘新员工,尤其大胆招聘大学生。一批在2008年、2009年招聘的大学生,经过一两年的培训、锻炼,已逐步成熟,不少年轻人已走到领导岗位。舒朗形成了一个以知识分子渐长、年轻大学生渐多、创新性人才渐多的一个全新的女装创新群体。这是我们成功所具备的至关重要的因素。”


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  人才也不能“现用现培养”,“今天栽树明天就想乘凉”是不行的。


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  老板与员工之间要有足够的信任,老板不要总是担心“煮熟的鸭子飞了”;假如真的飞了,那还是因为你的“池子”太小,容不下。


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  员工也不能自视过高,总觉得自己被低估了。每个人的起点都差不多,付出的努力不同,终点也将大大不同。

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